Pequenas gigantes.

Empresas escolhem não crescer muito e se tornam cobiçadas. O que você pode aprender com elas.

Terminava o ano de 1926. Na esquina das ruas Augusta e Oscar Freire, então sementes do que se tornaria mais tarde o bairro dos Jardins, em São Paulo, o português Daniel Lopes abria um pequeno armazém, bem diferente daqueles que seus conterrâneos haviam instalado em vários outros pontos da cidade. A ideia era trabalhar com conceito de variedade e qualidade, oferecendo os melhores alimentos produzidos no Brasil e no mundo. Embora pequeno, o comércio, batizado de Casa Santa Luzia, se diferenciava pelos produtos importados e pelo atendimento personalizado. "Somos uma casa só e é por isso que temos condições de oferecer um serviço através do qual cada cliente deve se sentir como se fosse o único", costumava dizer naquela época o velho Lopes. A lição, passada na década de 50 ao filho Álvaro Lopes, ao genro João Nunes Pereira e ao sobrinho Jorge Lopes, todos ainda hoje à frente do negócio, atravessou oito décadas. Sobreviveu à mudança de endereço para a sede própria na alameda Lorena, no mesmo bairro, aos vários planos econômicos e à tentação de expandir seus domínios.
Com uma oferta de 17.000 itens, a Casa Santa Luzia é um clássico exemplo do que os estudiosos chamam de pequenas gigantes, empresas que se mantêm pequenas por filosofia, mas trabalham e oferecem produtos e serviços com a qualidade de gente grande. Brilham e são cobiçadas justamente porque fogem do lugar-comum. "Mais do que pensar em lucros e no crescimento desenfreado, elas concentram os seus esforços na ambição de se tornar as melhores naquilo que fazem", afirma o americano Bo Burlingham, autor do livro Pequenos Gigantes, lançado em português pela Editora Globo. Leia Mais Conhecer as peculiaridades da empresa e do público-alvo, marcar presença o tempo todo e não abrir mão da cria são apenas algumas das características dos empreendedores que buscam sempre o melhor e não acham graça em crescer por crescer. Veja a seguir como se comportam os empreendedores por trás de uma empresa vista como uma pequena gigante e saiba se a sua empresa tem o perfil para ser uma delas.

Perfil do dono
- Prefere não se concentrar nos lucros ou na expansão geográfica, pois considera que isso é consequência de um trabalho bem-feito;
- É a alma do negócio, a quem empresta a sua própria personalidade;
- Sente uma paixão acima da média pela empresa e pelas pessoas que nela trabalham;
- Dá grande valor ao relacionamento mantido com os clientes e, por isso, gosta de fazê-lo pessoalmente. Muitos chamam os fregueses pelo nome e sabem de suas preferências;
- Apresenta total controle do negócio (muitos são centralizadores) e constrói empreendimentos nos quais realmente gosta de trabalhar.

Perfil das pequenas gigantes
- São empresas admiradas e despertam nas pessoas a vontade de se associar a elas;
- Muitas têm sua excelência reconhecida por instituições independentes de seus setores de atividade ou ligadas a eles;
- Recebem inúmeras opções de compra e ignoram o clássico conceito de que as empresas precisam crescer para ganhar respeito e não morrer;
- Reconhecem a propaganda boca-a-boca como o seu instrumento de marketing mais eficaz.
[Kátia Simões - PEGN]

Cinco características dos melhores chefes.

Robert Sutton distingue os bons dos maus chefes, destacando sua capacidade de se relacionar com as pessoas que lideram e de tomar decisões sábias. Essas competências se agrupam em cinco atributos. Confira quais são eles.

A rede de moda masculina Men’s Wearhouse demitiu um de seus melhores vendedores. Por isso, o faturamento da unidade em que trabalhava aumentou –sim, cresceu– 30%. O motivo? Segundo Robert Sutton, especialista em gestão por evidências, esse vendedor representava uma maçã podre, e a capacidade de distinguir presenças danosas assim das verdadeiras estrelas é uma das características do bom chefe.
O problema como o da maçã podre da Men’s Wearhouse é muito frequente. Pela filosofia da loja, os vendedores devem ajudar uns aos outros a atender os clientes, mas o comportamento daquele único vendedor impedia a colaboração na equipe.
Apesar de ser o melhor da região de Seattle, o funcionário era acusado, por seus colegas, de roubar as vendas deles. Daí porque, ao ser restaurado esse espírito colaborativo, as vendas apresentaram tamanho incremento.
Um vendedor campeão como esse poderia, por alguns, ser considerado uma estrela. Mas estrelas, segundo o professor, são aqueles que têm capacidade para ajudar toda a organização a ter sucesso. Citando pesquisa conduzida pelo Dr. Will Felps, que estudou o efeito de membros ruins dentro de grupos, Sutton destacou que as maçãs podres -por Felps definidas como “parasitas”, “pessimistas” ou “babacas”– reduzem o desempenho de uma equipe em 30% a 40%, quando comparadas aos grupos que não têm elementos com essas características.
“Se você tem alguém assim na equipe, tem de lidar com isso antes de estimular as demais pessoas a fazerem coisas positivas. As maçãs podres causam muitos problemas, porque se dedica tempo demais para lidar com elas, e as pessoas acabam se distraindo de buscar resultados”, explica o palestrante. Segundo ele, há dois modos de lidar com pessoas problemáticas assim: tentar mudá-las ou demiti-las.

Assertivo, protetor e eficaz
Além de saber distinguir maçãs podres de estrelas, o bom líder também é assertivo à perfeição, protetor de sua equipe, capaz de formar equipes pequenas e estáveis.
Por “assertivo à perfeição”, Sutton não quer dizer muito assertivo, mas assertivo o suficiente, equilíbrio que se conquista quando o líder está em sintonia com cada membro da equipe.
De acordo com ele, os chefes mais eficazes estão numa zona intermediária. O ideal é saber quando forçar as pessoas, quando avaliar e quando criticar, além de compreender que há indivíduos que exigem supervisão próxima e outros que trabalham melhor sozinhos. “Às vezes, a melhor gestão é nenhuma gestão”, alertou.
O palestrante recordou que quando William Coyne havia acabado de deixar a posição de CEO da 3M, contou que grande parte de seu trabalho era manter o pessoal de criação distante dos executivos, pois eles perguntavam e avaliavam muito.
Os melhores chefes também protegem seu pessoal de ofensas, intromissões, distrações, indignidades e todo tipo de idiotices. “Grandes chefes ignoram e desafiam as idiotices vindas de cima inclusive”, ressaltou.
Ele revelou que, em sua pesquisa de doutorado, identificou que, nos fechamentos bem-sucedidos de agências bancárias de um grande banco, os gerentes afirmavam ter ignorado toda a gama de procedimentos prescritos pela matriz.
“Os demais, que tentaram seguir de perto os procedimentos, acabaram frustrados e abatidos, com baixa retenção de clientes. Mas, quando mostrei as evidências ao banco, não me quiseram mais por perto”.
Um dos conselhos de Sutton é: “Tente se concentrar na menor equipe para realizar um trabalho. Mais pessoas não necessariamente levam a mais eficiência”. Segundo pesquisas, equipes compostas por quatro a seis membros têm máximo desempenho em tarefas ditas “intelectuais”.
Em relação à importância da estabilidade da equipe, o professor citou uma estatística forte: segundo o National Transportation Safety Board (agência norte-americana que investiga acidentes nos transportes em geral), 73% dos incidentes de voo ocorrem no primeiro dia que pilotos trabalham juntos e 44% ocorrem em seu primeiro voo. Praticar juntos é, portanto, muito importante.

Chefes sábios
Finalmente, o quinto atributo de um bom chefe é a sabedoria, e ela é manifestada de diversas maneiras. Talvez comece pela consciência que o líder deve ter sobre suas forças e limitações. Ele deve ser humilde, mas vale saber convencer de que se está no controle. É preciso saber ouvir, em vez de fingir ouvir os funcionários. Além disso, discernir o que é comentário sincero do que é bajulação também é crucial.
Na visão de Sutton, os chefes recebem elogios falsos o dia inteiro, porque os bajuladores são incentivados a agir assim, de alguma maneira, pelo próprio chefe. “Ninguém quer dar notícia ruim para o chefe. Quando a notícia chega à diretoria, muitos já mentiram, e ela está bem melhorada”, constata. Esse é o efeito-mordaça: as pessoas não dão más notícias aos chefes, porque acabam sofrendo as consequências.
O palestrante recorda o dramático caso da explosão do ônibus espacial Challenger. Foi perguntado à equipe qual era a probabilidade de o motor principal da aeronave apresentar problemas. Os engenheiros estimaram que a probabilidade era de uma em 200, mas os altos executivos estimaram que era apenas uma em 100 mil.
Outra característica dos líderes eficazes é que eles permitem que haja conflitos saudáveis entre a equipe, sem que resultem em grandes brigas. Para ressaltar a importância da diversidade de pontos de vista, Sutton cita William Wrigley Jr., empresário do setor de gomas de mascar: “Nos negócios, quando duas pessoas sempre concordam, uma delas é desnecessária”.
Por fim, um teste fundamental: como as pessoas se sentem depois de falar com o chefe? Elas têm mais ou menos energia? Chefes maus sugam energia de sua equipe.
[Fórum HSM de Gestão e Liderança 2011]

Falta de mão de obra e burocracia são a maior preocupação dos empresários brasileiros.

Burocracia é apontada por 52% dos empresários como o fator que mais limita o crescimento das empresas brasileiras, seguida pela falta profissionais qualificados, com 49%.

A burocracia e a falta de mão de obra qualificada são os principais obstáculos enfrentados pelas empresas brasileiras para o crescimento de seus negócios. Segundo o estudo International Business Report (IBR), realizado pela consultoria Grant Thornton, a burocracia é apontada por 52% dos empresários como o fator que mais limita o desenvolvimento, seguido pela falta profissionais qualificados, com 49%. Em relação à edição do levantamento do ano passado, houve um aumento nestes quesitos de 15% e 19%, respectivamente.
Os brasileiros são os que mais se preocupam com a burocracia, seguidos pelos poloneses (55%), com um percentual bastante acima da média global de 33%. “A burocracia continua sendo a maior preocupação dos empresários brasileiros quando falam sobre expansão. O Brasil ainda é um dos países com maior número de tramites por fazer e os empresários precisam de uma menor quantidade de tempo investido neste tópico”, afirma Javier Martínez, diretor de marketing e comunicação para América Latina da Grant Thornton.
Já a preocupação com a mão de obra é compartilhada por muitos outros países. Para todos os Brics (42%) e nações da América Latina (43%), a falta de profissionais bem qualificados é o fator preponderante para inibir o crescimento das empresas, numa elevação de 17% e 20% na comparação com a edição da pesquisa de 2010. Na Índia, esse assunto é particularmente crítico. Houve um crescimento de 30 pontos percentuais em relação ao ano passado na quantidade de empresas que citaram dificuldades para encontrar profissionais qualificados como entrave para os negócios. No entanto, para a União Européia e países do G7, a burocracia é o que mais pode atrapalhar o crescimento das empresas.
No Brasil, o que menos preocupa os executivos é a redução no número dos pedidos, enquanto na China esta é exatamente a maior fonte de preocupação. Na edição anterior, era o custo dos financiamentos que estava tirando o sono dos chineses.
Na média global, em 2011, o que menos deve restringir o crescimento das empresas é a infraestrutura e, o que mais, é a burocracia. No ano passado, o maior dos problemas para os empresários era a redução de pedidos e depois a regulamentação e a falta de mão de obra qualificada.
Globalmente, a convicção de que a dificuldade em encontrar trabalhadores qualificados é o principal entrave para o crescimento dos negócios foi o item que apresentou o maior crescimento comparado ao ano passado, de 7%.
[Época Negócios]

Cientistas conseguem controlar computador com a mente.

Estudo permitiu que o cursor do computador fosse movimentado pelo pensamento com 90% de precisão, por meio de eletrodos acoplados ao cérebro.

O futuro distante parece estar mais próximo. Cientistas da Universidade de Washington, nos Estados Unidos, conseguiram fazer com que seus pacientes controlassem o cursor de um computador apenas com o poder do pensamento.
O grupo, liderado pelo Dr. Eric Leuthardt, usou uma técnica chamada eletrocorticografia (ECoG), utilizada para pesquisar as regiões do cérebro responsáveis pela epilepsia. No estudo, quatro pacientes, entre 36 e 48 anos, tiveram eletrodos implantados diretamente no cérebro para registrar os impulsos aos estímulos a que foram submetidos (foto ao lado).
Uma lista de palavras foi dada a este grupo, e cada palavra correspondia a uma ação para movimentar o cursor do computador. Pensar na palavra “ah”, por exemplo, movimentava o cursor para a direita. As palavras “ee”, “oo” e “eh” moviam o cursor para cima, para baixo e para a esquerda, respectivamente.
Por meio dos sinais emitidos pelos eletrodos, que foram processados e armazenados em um computador, os cientistas concluíram que o cérebro é capaz de controlar o cursor com mais de 90% de precisão.
“É emocionante e dá um pouco de medo pensar na leitura de mentes, mas existe um potencial incrível para as pessoas que não podem se comunicar”, disse Leuthardt, que prevê que a descoberta poderá ser aplicada para pessoas com mobilidade limitada ou que perderam a voz devido a uma lesão cerebral.
[Revista Journal of Neural Engineering - abril 2011]

O problema do Brasil é o Brasil.

Ou, para ser mais exato, a degeneração do setor público que quase enlouquece quem quer, simplesmente, viver do próprio trabalho.

O atual governo brasileiro não tem nenhum tipo de problema com a oposição, no Congresso, nos estados ou em qualquer outro lugar; como todo mundo sabe há muito tempo, não existe oposição no Brasil. Não tem, obviamente, dificuldades com a situação econômica internacional. Em vez de fatores que poderiam estar bloqueando o desempenho da economia brasileira, o que se verifica lá fora é justamente o contrário: uma combinação de condições e circunstâncias que só nos tem ajudado e que, na verdade, responde diretamente pela maior parte do crescimento do PIB registrado no último ano. O governo brasileiro não tem de fazer frente no momento a nenhuma sucessão de catástrofes naturais, nem teve de fazê-lo no passado próximo (ou remoto); não gasta 1 real com terremotos, erupção de vulcões, praga de gafanhotos ou peste negra, e nem, como deveria, com as secas ocasionais e as enchentes de todos os anos. Não há por aqui sinais de guerra civil, movimentos de insurreição nas ruas, brigas étnicas, de religião ou de língua. Não há problemas de escassez, sejam eles de alimentos, petróleo, minérios, água, energia. Não há, enfim, nada daquilo que em geral faz o ato de governar um desafio para o qual se exigem os talentos de um estadista de primeira classe.
O único problema sério do Brasil é o Brasil mesmo — ou melhor, a maneira pela qual o poder público foi se desorganizando, ao longo dos anos, até chegar ao estado de degeneração maligna em que vive hoje. E daí que vem, de uma forma ou de outra, a maior parte das dificuldades que o país encontra para produzir, criar riquezas, crescer, empregar gente, gerar renda, investir, poupar, distribuir os benefícios da prosperidade — e, naturalmente, os problemas que derivam disso tudo. Na sua última edição, EXAME publicou uma reportagem de capa com uma exposição detalhada e objetiva da situação de insanidade que o Estado foi criando, cumulativamente, para a economia brasileira com a construção, passo a passo, de um sistema fiscal suicida, regulamentos que bloqueiam a produção, normas burocráticas incompreensíveis, e assim por diante. Criam-se e são mantidas disposições que negam ao Brasil condições elementares de competitividade. Produzir torna-se uma tarefa cada vez mais cara. O trabalho não é recompensado. A inação imposta pela desordem administrativa retarda, encarece ou simplesmente impede o desenvolvimento da infraestrutura — e, quanto mais carente ela é, maiores são as barreiras para a operação eficaz da economia. A máquina pública, em grande parte, fugiu ao controle dos governantes. Mais que tudo, talvez, essa anarquia é um insulto à inteligência. Ela se instalou e sobrevive sob a responsabilidade do governo — mas, perversamente, os resultados que gera não são os que o governo quer. Na maior parte das vezes, aliás, esses resultados são justamente o contrário dos que o governo gostaria de obter.
A reportagem mencionada acima contém, no fundo, um programa de governo — se conseguisse resolver metade das questões ali expostas, não mais que isso, a administração da presidente Dilma Rousseff entraria para a história como a autora de uma verdadeira revolução na lógica e na eficiência do aparelho público no Brasil. Faria muito mais, só aí, que a soma de todos os projetos estratégicos, planos estruturantes e bulas ideológicas atualmente à disposição de seu governo. Mas quem conseguiria chegar lá? A mera enumeração das aberrações impostas pelo Estado à economia nacional é um atestado de quanto o Palácio do Planalto, suas dezenas de ministérios e o restante do governo são impotentes diante de uma máquina burocrática que toma as decisões reais, não obedece nem presta contas a ninguém e torna-se a cada dia mais desvinculada dos seus chefes, do público que a sustenta e dos interesses do país.
O ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva, com seus 85% de popularidade, não conseguiu nada contra ela. Quis encarar o bicho, foi ignorado e desistiu de qualquer valentia.
[J.R.Guzzo -Revista Exame]

Sucessão familiar: passando o bastão.

Eva Herz não é apenas o nome do teatro da Livraria Cultura, mas também da fundadora dessa rede que nasceu como serviço de aluguel de livros, instalado na própria residência, e hoje conta com 1.300 funcionários em nove lojas distribuídas pelo Brasil. Seu filho, Pedro, assumiu o negócio em 1969 e hoje compartilha a diretoria com Sérgio e Fábio Herz, suas proles. Apesar de muitos especialistas e companhias apontarem a sucessão como um dos maiores desafios de uma empresa familiar, a Livraria Cultura cresceu vendo Eva, Pedro, Sérgio e Fábio como “pais” rebeldes a essa regra, tratando o tema com muita simplicidade.
“A sucessão é como uma corrida de revezamento: aquele que vem atrás passa o bastão para o da frente e todos têm que dar o máximo de si. Requer bom preparo”, sintetiza Pedro, que, apesar de falar sobre sucessão, garante que a empresa está deixando de ser familiar para ter uma gestão profissional. Mas no caso dele, antes de assumir a empresa de Eva, como se preparou? “Vendo, ouvindo e aprendendo com os erros.” E como preparar os outros? “É possível se capacitar com compromisso.”
Compromisso, aliás, é um valor que Pedro aprendeu com a mãe e tenta imprimir também nos negócios, garantindo ser este um dos principais ingredientes do sucesso da Livraria. É pertinente em todas as ações dentro de uma empresa, independentemente de ser familiar ou não, e ele garante esperar tanto compromisso de seus filhos quanto dos demais funcionários.
“Herdei e transmiti compromisso. É algo que precisa ser assumido por governantes e empresários”, diz. “Se alguém falta a um compromisso é crime, porque está roubando tempo do outro.”
Pedro também demonstra aversão à separação entre conversas de família e de negócios, afirmando que se precisasse tomar uma decisão importante e estivesse em um almoço de domingo com a família. “Poder conversar não tem horário. Se os colegas de trabalho, parentes ou não, não podem conversar só porque é feriado, não funciona, porque engessa. O profissionalismo não se dá por aí, pela regra, mas sim no comportamento.”
Já a empresa de tecnologia Visual Sistemas Eletrônicos, que em 25 anos de atuação implantou no País cerca de oito mil sistemas de diversos segmentos, segue outra opinião, compatível com o conselho de Eduardo Najjar, especialista em empresas familiares. Durante o HSM ExpoManagement do ano passado, ele defendeu que “ o relacionamento familiar e o da empresa têm de ser separados, sem discussão de negócios durante o almoço dominical.”
É o caso da Visual. “Fundei a empresa com meu irmão Olegário e sempre entendemos como premissa separar a vida profissional da privada, valorizando um convívio familiar sem interferências com os assuntos da corporação”, conta Joaquim Amorim Pereira, ainda sócio da companhia. Ou seja, nada de “Visual” à mesa aos domingos.
Também ao contrário da Livraria Cultura, a Visual deverá ser mantida na família por muitas gerações. Os filhos dos irmãos-sócios ainda são crianças, mas a empresa já iniciou o projeto de sucessão. “Os maiores desafios são a formatação do projeto e a preparação dos sucessores, mas são tarefas essenciais para o sucesso desta empreitada, por isso antecipamos o processo”, explica Joaquim. “Acreditamos na necessidade de formar os sucessores como gestores, bem como todo o quadro de funcionários pois todos têm participação na durabilidade da empresa. Trabalhamos para implementar essa cultura de forma profissional, por meio de critérios da meritocracia.”
As duas empresas podem divergir em algumas posturas, mas não alteram dois fatores. Um deles é a saúde empresarial. Pedro Herz tem sua razão quando diz que as regras podem engessar, pois cada organização deve encontrar as diretrizes que melhor lhe servir – o que realmente vale é a harmonia. E o outro fator diz respeito à sucessão. Não basta passar o bastão para qualquer um, só porque este está a sua frente, é importante deixar um sucessor bem preparado para perpetuar o sucesso do negócio.
[HSM online]

Falcão se reúne com marketing colorado para planejar ações.

Ídolo deve ganhar miniatura e ser garoto-propaganda de campanha por novos sócios.

Nessa semana, Falcão também terá uma reunião com o diretor de marketing do Inter, Jorge Avancini. A ideia é lançar produtos com a marca Falcão, entre eles, uma camiseta retrô alusiva ao tricampeonato invicto de 1979, um boneco miniatura, além de fazer do novo técnico o garoto-propaganda da nova campanha de sócios do clube. O projeto do Inter é atingir 200 mil sócios até 2015 – hoje são 106 mil.
— É jogador extrematamente identificado com a torcida, talvez o maior que passou por aqui. Para o marketing é fantástico, um grande produto, uma pessoa que tem uma experiência fora de campo na área de comunicação durante muito tempo, e entende a importância do marketing — disse Jorge Avancini, em entrevista à Rádio Gaúcha momentos antes da goleada deste domingo sobre o Canoas pelo Gauchão.
— O marketing terá muito trabalho no bom sentido com ele aqui e cabe a nós saber aproveitar as as oportuniudades — declarou.
[Zero Hora - ZH Esportes]

YouTube vai concorrer com TV.

Site quer se desligar da imagem de repositório de conteúdo amador, diz Wall Street Journal

O YouTube tem planos ambiciosos para se desligar da imagem de ser um site que abriga produção amadora. De acordo com o Wall Street Journal, a ideia é modificar toda a interface do site e criar uma programação, para que ele brigue diretamente com as emissoras abertas e fechadas. As transmissões por streaming de canais de televisão têm crescido significativamente, e é esse um campo que o site pretende explorar.
O novo YouTube dará destaque a um conjunto de canais com conteúdo próprio em temas como artes e esportes – serão pelo menos 20 canais.
Esta, segundo o WSJ, é uma das maiores jogadas do site de vídeos mais popular do mundo, que pretende se colocar entre o conteúdo caseiro de seus usuários e as superproduções criadas por empresas especializadas.
O projeto inicial deve custar em torno de US$ 100 milhões, valor que envolve uma produção não muito custosa, com linguagem própria de internet.
[Revista Exame - abril/2011]

Não poupe esforços para reter clientes.

A retenção de clientes envolve muito mais do que a simples comparação de planilhas. Implica em empenhar todos os esforços necessários para atender cada vez melhor.

A cada ano, uma empresa perde pelo menos 10% de seus clientes. Os dados são da American Marketing Association (Estados Unidos). Para quem acha pouco, vale dizer que a conquista de novos clientes pode exigir cinco vezes mais investimentos do que a manutenção deles. Portanto, trata-se de um assunto de importância estratégica.
Para quem está em dúvida sobre os índices de retenção de clientes, basta criar uma planilha contendo todos os clientes, ano a ano. Imprima uma cópia da lista de clientes atendidos até dezembro de 2009.
Depois, gere outra com as empresas atendidas até dezembro do ano passado. Compare a lista de clientes de 2009 e 2010. Se 10% dos clientes que constavam na lista em 2009 não tiverem feito nenhum negócio com sua empresa durante o ano passado, isso resulta em uma margem de retenção de 90% – índice realista em termos de produtos e serviços de necessidade estratégica.
Por mais otimistas que sejam as projeções para 2011, um dos piores erros de julgamento é desprezar os resultados obtidos. Ao analisar caso a caso os clientes que deixaram de contratar os seus serviços, verá que na maioria das vezes algo – ou muito – poderia ter sido feito para aumentar os índices de retenção. Muitas vezes, quando nos damos conta dos fatos, não há mais tempo hábil para manobras inteligentes de retenção.
É preciso, então, adotar uma estratégia de relacionamento com o cliente desde o exato momento de sua conquista e identificar as bases para que se possa cultivar um relacionamento de longa data. Alguém já disse que cliente fiel é cliente satisfeito.
Partindo do pressuposto de que se pode perder o cliente a qualquer momento, passa a ser vital para a empresa cultivar vínculos mais sólidos e uma relação de confiança entre as partes. Afinal, qualquer benefício a mais é um bom pretexto para se mudar de fornecedor de produtos ou prestador de serviços.
Até mesmo uma análise superficial dos acontecimentos revela que tudo poderia ser diferente se pequenas manobras de aproximação e interesse tivessem sido colocadas em prática. Num mercado cada vez mais competitivo, empresas de médio e grande porte investem em projetos de atendimento personalizado ao cliente, aumentando a vida útil da conta. Mais do que isso: reforçam a venda cruzada, oferecendo mais produtos e serviços
– ocupando mais espaços estratégicos no círculo de interesses do cliente.
Fato é que as empresas ainda têm de trabalhar com afinco para aumentar o índice de retenção. Alguma perda é comum e faz parte das variações de mercado. Mas é preciso prestar mais atenção nos negócios. Análise: se um cliente contrata 100% dos serviços que você oferece, mas apenas 20% diretamente da sua empresa e os outros 80% da concorrência, é sinal de alerta. Afinal, o que de imediato pode parecer uma boa conta, na verdade é uma conta em risco permanente.
A retenção de clientes envolve muito mais do que a simples comparação de planilhas. Implica em empenhar todos os esforços necessários para atender seus clientes cada vez melhor, estabelecendo uma verdadeira relação de parceria e compromisso com qualidade e lucro.
Envolve também maior aproximação dos clientes em risco, na tentativa insistente de alinhar o discurso e demonstrar muito mais interesse do que o que vinha sendo percebido pelo cliente nos últimos tempos.
[Ederson Riechelmann - Diretor de outsourcing da Unione - HSM.com]

Quatro tendências em marketing digital para 2011.

O Brasil é o oitavo país do mundo em número de internautas (40,5 milhões), que passam em média 26,4 horas por mês na web, segundo a ComScore, empresa de monitoramento de internet. Os brasileiros ultrapassam a média mundial (22,6) e a média da América Latina (24,3) em número de horas plugados a cada mês.
A utilização da internet fica mais concentrada nas buscas e navegação em geral, e também nas redes sociais. No Brasil, o Orkut é ainda o campeão em número de visitantes únicos (32,41 milhões em fevereiro/2011) mas cresceu apenas 2,85% em seis meses, enquanto o Facebook experimentou por aqui estrondosos 65,7% de crescimento — 45,5% apenas nos dois primeiros meses de janeiro deste ano.
Empresas brasileiras devem aproveitar esse apetite nacional pela internet, prestando atenção em algumas tendências ligadas ao consumo.
1. Mobile + social + local
O celular será nossa porta de entrada para o mundo. Cada vez mais, aplicativos facilitarão a comunicação, as transações comerciais, a integração com as redes sociais, a busca por informações locais e o georreferenciamento.
Quase 45% dos usuários brasileiros usam o celular para acesso à web, segundo estudo da e.Life. Um ano atrás, eram somente 34%. O índice tende a aumentar com base em dois fatos:
- Fato número 1: as vendas de smartphones e tablets serão maiores, este ano, do que a de latptops e PCs.
- Fato número 2: já começaram a surgir redes sociais baseadas unicamente no celular, como a Path e a Color, cujo intento é estimular as pessoas a compartilhar momentos em tempo real colocando fotos online.
As empresas que não desenvolverem plataformas mobile para seus produtos e serviços podem ficar para trás.
2. As pessoas escolherão o conteúdo que querem consumir
Crescerá o valor da curadoria, ou seja a capacidade para selecionar o que interessa dentro de um mar de conteúdos gerados por qualquer pessoa. A quantidade de informações hoje na web torna essa tarefa indispensável, apesar de ser complexa e exigir competências como foco e discernimento.
3. Tecnologia = pessoas + conectividade
Somos o “homo conectus”. Não existe mais separação entre online e offline. As pessoas querem estar conectadas 24 horas por dia, 7 dias por semana, e usarão todos os recursos para isso – de lan houses a iPhones (o que significa que mesmo as classes sociais menos abonadas dão um jeito).
Isso também leva a um compartilhamento cada vez mais intenso, às vezes sem que as pessoas pensem em privacidade e sem lembrar que a memória do Google e de outras ferramentas de busca é indelével.
4. As empresas se preocuparão mais com o feedback social e o consumo de nicho
O que as pessoas buscam online? Comunicação, conexão, entretenimento e educação/cooperação. Redes sociais de nicho, sobre temas específicos, tendem a prosperar porque reúnem todos esses elementos.
Empresas tendem a reforçar sua presença em canais como YouTube e Flickr, a fim de compartilhar conteúdo que tenha viés de entretenimento também, com isso chamando mais a atenção dos consumidores.
Compartilhar conhecimento e oferecer conteúdo e aconselhamento de graça é outro forte fator de sucesso para as empresas em sua presença nas mídias sociais.
Para terminar, um último ponto: se a internet é natural para as pessoas, também deve ser para as empresas
[Manuela Castro - Exame.com]

Entendendo o Mercado Turístico.

Economista e Diretor de Marketing da Rede Plaza de Hotéis

Entender o Mercado Turístico é fundamental para quem trabalha no setor, para quem pretende investir na cadeia produtiva e/ou apenas pretendem viajar para fazer Turismo.
Na realidade, as transformações que estão sendo realizadas no planeta o são os resultados da globalização da Economia; das inovações tecnológicas; das desregulamentações dos mercados e da sustentabilidade ambiental, cultural, social e econômica, entre outras. Surgem, a cada momento, ameaças e oportunidades para ações no mercado e o fenômeno turístico também influencia e é influenciado pelas mudanças. As notícias sobre destinos turísticos circulam livremente pela rede mundial dos computadores. O papel determinante da comunicação digital universal e instantânea também pode influenciar bilhões de pessoas em todo o mundo. As estratégias para atendimentos das Demandas Turísticas são desafiadoras e exigem trabalhos profissionais com investimentos e rapidez.
Captação e mantimento
Captar e manter visitantes para um determinado Destino Turístico somente pode ser possível se existirem parcerias públicas e privadas. É óbvio que no Turismo Receptivo é indispensável a sensibilização sobre o tema pelos líderes e formadores de opinião, principalmente os representantes políticos e a mídia local. Em cada cidade que pretende ingressar e manter-se no mercado turístico o grande desafio é identificar quem estaria interessado na sua oferta turística. Para muitos, o Turismo é distante da sua realidade, seja como cidadão e consumidor. Para outros, o Turismo já está participando dos seus gastos de consumidor. Porém, na busca de alternativas para a melhoria da qualidade de vida, o Turismo deve observar as tendências mundiais.
Mudanças
Convém salientar que houve uma grande mudança nas relações entre a Oferta e a Demanda em todos os mercados, inclusive no mercado turístico. Historicamente, os vendedores dominaram quase todos os mercados. Hoje, os compradores mandam e as organizações com ou sem fins lucrativos que não conseguem compreender as mudanças não sobrevivem muito tempo. Compreender, adaptar, inovar, criar novos bens e/ou serviços são desafios para todos participantes da Economia de Mercado. Com aumento da renda e do tempo livre, o Turismo está assumindo posições importantes para o desenvolvimento social e econômico de muitos paises, estados, regiões e cidades. Para Gestores participantes do mercado turístico, as possibilidades de novos segmentos e nichos do mercado turístico podem determinar novos negócios.
Acredita-se que sempre haverá interesse em determinado tipo de oferta turística quase sempre influenciada pela renda disponível, pelas preferências pessoais e familiares, pelas indicações dos amigos e pelas notícias disponíveis. Atenção, Interesse, Desejo e Ação (A.I.D.A.), continuam sendo valorizadas
Logo, os esforços e desafios podem e devem ser direcionados para o entendimento, o atendimento e a criação da Demanda. Assim como eliminar determinado tipo de Demanda. A complexidade está na busca do ponto de equilíbrio entre aquilo que o consumidor (local, regional, estadual, internacional) quer e aquilo que o Destino Turístico tem para oferecer.
Será? Respeitam-se todas as opiniões contrárias. São reflexões. Podem ser úteis.
Pensem nisso.
[Sierramar-março]