Alfred Chandler – Morto em 2007, o americano Chandler foi o primeiro e um dos mais importantes historiadores dos negócios do século 20. Entre as empresas que ele estudou, estavam a DuPont, General Motors, Standard Oil e Sears Roebuck. Mestre americano afirma que a forma como empresas medem desempenho hoje apenas atrapalha.
A tese do professor de administração Samuel Culbert, da Universidade da Califórnia em Los Angeles, é polêmica. Para ele, as avaliações de desempenho formais, aquelas baseadas em relatórios com perguntas e pontuações, não são apenas inúteis, mas também nefastas. “Essa impostura é uma das mais insidiosas e maléficas atividades corporativas e, no entanto, uma das mais ubíquas”, diz Culbert.
A avaliação de desempenho profissional ganhou terreno a partir dos anos 60, quando o teórico da administração Alfred Chandler, da Harvard Business School, observou a sua aplicação bem-sucedida na General Electric. A proposta original da avaliação era o esclarecimento de funcionários sobre o que faziam bem e o que deveriam melhorar. Culbert acredita que a missão original foi desvirtuada. “A avaliação virou um instrumento de intimidação do funcionário e de preservação da autoridade do chefe.” Essas críticas emergem no livro Get Rid of the Performance Review! (“Livre-se da avaliação de performance!”, inédito no Brasil), escrito em parceria com Lawrence Rout, editor do The Wall Street Journal.
Os autores identificam o que consideram três grandes equívocos em relação às avaliações.
Primeiro equívoco: o desempenho não determina salários. Os autores argumentam que essa crença, que ajudou a legitimar a avaliação, é infundada. O salário está atrelado, em primeiro lugar, a forças do mercado e, secundariamente, ao orçamento da empresa. O desempenho seria, segundo eles, um tênue e longínquo terceiro fator, se tanto.
Segundo equívoco: não existe “objetividade” na avaliação. Culbert diz que, em sua experiência como consultor, notou que a avaliação de profissionais muda, muitas vezes abruptamente, quando a chefia é trocada. Para ele, a coisa piora na avaliação em 360 graus, feita a partir de subordinados, colegas e chefes do avaliado. “É a avaliação mais subjetiva”, acredita Culbert, para quem existe o risco de os avaliadores usarem o sistema por motivações que não deveriam ser levadas em consideração.
Terceiro erro: a avaliação não aprimora o desempenho. A pessoa teoricamente mais indicada para aprimorar e guiar o profissional seria o seu chefe. “Graças à ameaça que paira por causa da avaliação, contudo, o chefe acaba sendo a última pessoa à qual o empregado se dirige”, diz Culbert. O resultado seria o engessamento da criatividade. Para piorar, afirma o autor, os funcionários acabam se preocupando em apenas “passar no teste” e não em efetivamente melhorar.
Como alternativa às avaliações anuais de hoje, Culbert e Rout sugerem substituir a revisão do desempenho passado pela previsão do desempenho futuro. Supervisor e subordinado, diz ele, devem responder juntos à seguinte pergunta: dado nosso objetivo, o que a gente precisa fazer para melhorarmos juntos? Nesse processo, é necessário que as duas partes atuem como adultos e aceitem suas responsabilidades.
Isso não significa que as pessoas deixem de ser avaliadas, mas sim que a avaliação do desempenho passado passa a ser um processo corriqueiro. “[Esse tipo de] avaliação não deve ser aquele evento que ocorre anualmente. É um processo contínuo”, diz o professor. A primeira consequência disso, acredita Culbert, é que o chefe, de juiz, passa a ser um treinador e também um colega. “O papel do chefe é o de guiar, conduzir, ser tutor e fazer tudo o que estiver ao seu alcance para que o subordinado se torne bem-sucedido”, diz ele. Culbert sabe que sua opinião bate de frente com o que a maioria das empresas, inclusive no Brasil, pratica hoje, mas ele acredita que vale a pena pregar a mudança.
[Edson Porto - Época Negócios]
